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aus dem Rechtshandbuch für Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte
Rechtshandbuch für Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte
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Handlungsempfehlungen: Frauen in Führung bringen

Aus: Frauen in Führung bringen. Chancen erkennen, Potenziale fördern, Anreize schaffen.

Die Unternehmenskultur und Kommunikation muss sich verändern

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen ist bereits ausführlich dargestellt worden. Die Herausforderungen, einen Kulturwandel hin zu mehr Geschlechtergerechtigkeit herbeizuführen, sind vielfältig. Obwohl erfolgreiche Veränderungsprozesse an die unternehmensspezifischen Gegebenheiten und Bedürfnisse angepasst werden müssen und die Ausgangssituation entsprechend zu berücksichtigen ist, gibt es einige Ansätze, die für alle Betriebe von Nutzen sein können. Welche der im Folgenden vorgeschlagenen Maßnahmen für das einzelne Unternehmen sinnvoll und durchführbar sind, muss jedoch stets im Einzelfall überprüft und entschieden werden.

Maßnahmen zur Verbesserung der Situation und zur Steigerung des Frauenanteils müssen sich an Frauen und Männer richten

Die vorausgegangen Ausführungen haben gezeigt, dass Lernprozesse auf beiden Seiten notwendig sind, um die Situation grundlegend zu verbessern. Frauen und Männer müssen in den Prozess einbezogen werden, um gemeinsam Lösungsansätze zu finden und die Verantwortung für das Gelingen beiden Geschlechtern zu übertragen. Doch Veranstaltungen und Arbeitsgruppen zu Gender und Diversity wurden und werden bis heute fast ausschließlich von Frauen besucht. In der Praxis zeigt sich, dass es eine besondere Herausforderung ist, Männer zur Teilnahme an entsprechenden Schulungen und Programmen zu bewegen, da für sie der Mehrwert nicht unmittelbar erkennbar ist. Deshalb sollten diese Maßnahmen nicht außerordentlich stattfinden, sondern in reguläre Fortbildungs- und Führungskräfteprogramme integriert werden. Es muss ganz selbstverständlich Teil der Führungskräfteausbildung und Weiterbildung werden, den Umgang mit gemischten Teams und den Nutzen, der daraus gezogen werden kann, zu vermitteln. Die Veränderung der Geschlechterverhältnisse darf dabei nicht als Nullsummenspiel aufgefasst werden, bei dem Männer nur verlieren können, wenn Frauen gewinnen. Nur wenn der Mehrwert von Geschlechtervielfalt für alle erkennbar ist, kann schließlich eine Veränderungsbereitschaft herbeigeführt werden. Konkret bedeutet dies beispielsweise für Führungskräfte, dass sie persönliche Vorteile darin sehen, die Potenziale ihrer Teams zu verbessern und bestmöglich auszuschöpfen und dadurch motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Darüber hinaus sind Verweise auf die in Kapitel 2 aufgeführten Vorzüge gemischtgeschlechtlicher Teams – wie bessere Betriebsergebnisse, Marktreflexion und Reputation, ein größerer Talentpool und Innovationsfähigkeit – wichtig, um eine Wertschätzung für Diversity zu etablieren, die über eine „wohlwollende Zustimmung zu einem allgemeinen Anstieg von Frauen in Führungspositionen“* hinausgeht. Dabei spielt auch die Kommunikation eine entscheidende Rolle. So findet beispielswiese die Formulierung ‚gemischte Management-Teams‘ mehr Zustimmung als ‚mehr Frauen in Führungspositionen‘, weil damit eine moderne und ganzheitliche Management Philosophie verbunden wird, die durch diverse Kompetenzen und Multi-Perspektivität das Unternehmen besser auf veränderte Situationen vorbereitet.* Nicht zuletzt vermindert die Ansprache beider Geschlechter, sowohl mit Programmen als auch mit Formulierungen die Gefahr, dass sich einzelne Gruppen als Verlierer außen vor gelassen fühlen.

Auszug aus dem Catalyst Report „Männer in Initiativen zur Frauenförderung einbeziehen

Um herauszufinden, wie es besser gelingen kann, Männer in Initiativen zur Frauenförderung einzubeziehen, wurden zunächst 35 männliche Führungskräfte, die in ihrem Unternehmen als „Diversity Champions“ identifiziert wurden (= Männer, die sich aktiv für Frauenförderung einsetzen) in Einzelinterviews befragt, warum sie Gender Diversity für einen wichtigen Ansatz hielten. Die daraus entwickelten Hypothesen wurden in einem Fragebogen 178 Männern ohne erkennbare einschlägige Aktivitäten vorgelegt, um deren Einstellungen zu testen. Identifiziert wurden daraus drei Barrieren, die Männer vom Engagement abhalten können sowie Strategien, wie diese zu überwinden sind.

  1. Gleichgültigkeit

    Fast drei Viertel (74 Prozent) der Befragten waren der Meinung, dass Gleichgültigkeit dazu führt, dass Männer es nicht für notwendig halten, sich aktiv für Frauenförderung im Unternehmen einzusetzen. Sie sehen keinen Vorteil darin, sich als Mann mit dem Thema zu beschäftigen. Abhilfe kann nur geschaffen werden, wenn das Bewusstsein für Ungerechtigkeit geschärft wird und klar kommuniziert wird, welche Vorteile der einzelne Mitarbeiter, das Team und das Unternehmen von einer aktiven Förderung von Frauen haben.

  2. Angst

    Ebenfalls 74 Prozent der Befragten gaben an, dass Frauenförderung Angst unter den männlichen Mitarbeitern verbreitet. Angst davor, als Mann den eigenen Status zu verlieren bzw. die Chancen des eigenen Aufstiegs zu schmälern, wenn Frauen künftig aktiv in Führungspositionen befördert werden. Aber auch die Unsicherheit, Fehler zu machen und gerade von Frauen eher als Problem denn als Lösung betrachtet zu werden. Und drittens Angst davor, was andere männliche Kollegen davon halten, wenn sich ein Mann für Frauenförderung einsetzt. Überkommen werden können diese Ängste in erster Linie durch Aufklärung, dass Frauenförderung nicht zu Lasten der männlichen Mitarbeiter stattfindet, sondern alle Beschäftigten sowie das gesamte Unternehmen davon profitieren; durch die gezielte Ansprache und Ermutigung von Männern, sich für das Thema zu engagieren sowie dadurch, dass Männer, die sich für Frauenförderung einsetzen, als Vorbilder positiv hervorgehoben und von oberen Führungsebenen unterstützt werden.

  3. Unwissenheit (51 Prozent Zustimmung)

    Knapp über die Hälfte der Befragten nannte Unwissenheit als Ursache dafür, dass sich Männer bewusst oder unbewusst von Themen und Initiativen, die Frauenförderung betreffen, fernhalten. Einige von ihnen fühlten sich bewusst außen vor gelassen und schlecht informiert, andere waren sich schlicht nicht darüber im Klaren, ob das Thema in ihrem Unternehmen tatsächlich eine wichtige Rolle spielt. Hier hilft ganz klar eine offene Kommunikation, die beide Geschlechter anspricht und Männer gezielt in die Angebote mit einbezieht.

Catalyst (2009) Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know. http://www.catalyst.org/knowledge/engaging-men-gender-initiatives-what-change-agents-need-know

Gute Beispiele und Vorbilder sichtbar machen

Obwohl keineswegs neu, ist dieser Ansatz nach wie vor wichtig, wenn es um die Veränderung von Kulturen und Organisationen geht. Dabei handelt es sich beim Vorbild nicht nur um die erfolgreiche Superfrau, die Karriere und Familie spielend vereinbart. Vorbilder müssen genauso vielfältig sein, wie man es von künftigen Teams und Führungsmannschaften erwartete. Es sollten Männer und Frauen darunter sein, Vollzeit- und Teilzeitkräfte, solche, die selbst Karriere gemacht haben oder machen, und solche, die andere Karrieren vorbildlich unterstützen. Führungskräfte, die besonders innovative und erfolgreiche Teams führen, neue Ansätze der Personalführung verfolgen oder mit Mut neue Wege beschreiten, die bisher für unmöglich gehalten wurden.

Manager als Vorbilder bei Microsoft Deutschland*

Zur Vorbildfunktion gehört auch, wie ein aktuelles Beispiel von Microsoft Deutschland zeigt, dass Manager die Initiativen, die der Verbesserung der Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen dienen sollen, selbst vorleben. So sind Führungskräfte bei Microsoft dazu angehalten, als Vorbilder eine Kultur des Vertrauens, in der Ergebnisorientierung an erster Stelle steht, vorzuleben. Dazu gehört, selbst flexibel und mobil zu arbeiten, d.h. die Arbeitszeit nicht ausschließlich im Büro zu verbringen, keine E-Mails am Wochenende zu versenden, sondern die Verzögerungsfunktion des E-Mailprogrammes zu benutzen, damit E-Mails erst am folgenden Werktag verschickt werden und Mitarbeiter, die sich in Elternzeit befinden, über wichtige Vorgänge zu informieren, bzw. sie im E-Mailschriftverkehr durch die Kopierfunktion einzuschließen.

Ziele definieren und Strategien entwickeln

Nur wenn klare Ziele definiert und Strategien entwickelt werden, können Veränderungsprozesse erfolgreich durchgeführt werden. Dazu gehört eine ganzheitliche Herangehensweise, damit einzelne Maßnahmen sich verzahnen und gegenseitig unterstützen können. Die dafür notwendigen Konzepte müssen erstellt, überwacht und gegebenenfalls im fortschreitenden Prozess neu angepasst werden. Im Wesentlichen müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein, um Konzepte zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen umzusetzen:

Die Geschäftsführung muss bedingungslos hinter dem Vorhaben stehen. Der Veränderungswille muss von ganz oben ins Unternehmen hinein transportiert werden. Dabei ist vor allem die Durchdringung ein entscheidendes Erfolgskriterium. Laut einer Untersuchung aus dem Jahr 2012 engagieren sich in Deutschland zwar mittlerweile „über 80 Prozent der Vorstandsvorsitzenden nach eigenen Angaben für die Erhöhung des Frauenanteils. Auf den Managementebenen darunter sieht es jedoch noch anders aus: 34 Prozent der zweiten und knapp 50 Prozent der dritten Führungsebene haben das Thema noch nicht auf ihrer Agenda. Die besten Unternehmen setzen dem Management zum Beispiel klare Zielvorgaben.“*

Transparentes Talentmanagement ist der zweite entscheidende Faktor. „Zu transparenten Bewertungs- und Beförderungsprozessen gehören beispielsweise interne Zielvorgaben für Frauenanteile auf bestimmten Positionen oder Beurteilungssysteme, die unterschiedliche Führungsstile berücksichtigen. Nur gut ein Viertel der Unternehmen setzt diese Maßnahmen jedoch stringent und konsequent um. Nach wie vor fürchten viele Frauen, benachteiligt zu werden, wenn sie flexibel arbeiten oder einen anderen Führungsstil haben.“*

Indikatoren müssen festgelegt werden, um Erfolge überhaupt messbar zu machen. Allerdings nutzen bisher nur „66 Prozent der deutschen Unternehmen eine geringe Anzahl an Indikatoren, um die Erfolge der Maßnahmen zu messen und den Frauenanteil auf allen Ebenen strategisch zu steuern. Die besten Unternehmen analysieren die Gehaltsentwicklung von Männern und Frauen, ihre Beförderungsmuster oder die Teilnahme an Trainings und handeln entsprechend.“*

Ressourcen schaffen. Um diesen Anforderungen, die für den Erfolg entscheidend sind, gerecht zu werden, darf der damit verbundene Aufwand nicht unterschätzt werden. Auch wenn es Ziel ist, Geschlechtervielfalt langfristig nahtlos in die Unternehmenskultur und Kommunikation zu integrieren, bedarf es zunächst expliziter Maßnahmen, um den Wandel herbeizuführen. Ganzheitliche Konzepte, zu denen die Schulung von Mitarbeitern und Führungskräften ebenso gehören wie das Erheben von Kennzahlen, das Controlling und die regelmäßige Berichterstattung über die erreichten Ziele, müssen erstellt und überwacht werden. Dazu bedarf es neben finanziellen Mitteln auch Zeit. Zunächst geschieht dies meist in Form von Freistellungen von Mitarbeitern, die sich in diesem Bereich engagieren, je nach Unternehmensgröße und Aufwand, aber auch durch die Schaffung einer neuen Rolle, wie der eines Diversity-Beauftragten oder Chief Diversity Officers. Wichtig ist, dass diese Funktion den Zugang zur obersten Führungsebene hat und idealerweise auch direkt an sie berichtet. Zu den Aufgaben eines Diversity-Beauftragten gehört, die Diversity-Strategie des Unternehmens zu entwerfen, sie zu implementieren und schließlich auch deren konkrete Umsetzung zu überwachen und gegebenenfalls zu korrigieren. In vielen Fällen hat es sich bewährt, wenn der Diversity-Beauftragte nicht aus der Personalabteilung kommt, sondern aus einem anderen Geschäftsbereich, da damit die Nähe und der unmittelbare Bezug zum Alltagsgeschäft verdeutlicht werden. Auch kann es durchaus von Vorteil sein, wenn diese Rolle in Teilzeit neben einem anderen Aufgabenbereich (der natürlich entsprechend reduziert werden muss) ausgeübt wird. Während die Nähe zu und Kooperation mit dem Personalbereich zweifellos gegeben sein muss, darf die Förderung von Frauen keinesfalls ausschließlich ein Anliegen der Personalabteilung sein, sondern muss in allen Geschäftsbereichen verankert und anerkannt werden. Unverzichtbar ist zudem, dass die Funktion und das Aufgabengebiet mit einem eigenen Budget ausgestattet werden, aus dem Programme, Schulungen, Kommunikation und andere Aktivitäten im Rahmen der Frauenförderung finanziert werden.

Fallbeispiel

„Um der strategischen Bedeutung von Diversity gerecht zu werden, hat Daimler bereits 2005 Diversity- Management als Linienaufgabe etabliert und eine Diversity-Organisation aufgebaut. Diese setzt sich aus Global Diversity Council (GDC), dem Global Diversity Office (GDO) und den Diversity Officers in den Geschäftsbereichen zusammen. Das GDC besteht aus Vorstandsmitgliedern und hochrangigen Führungskräften. Als Entscheidungsgremium legt es auf Basis der vom GDO erarbeiteten strategischen Ausrichtung Maßnahmen zur Einführung und nachhaltigen Verankerung von Diversity-Management fest. Diese werden in Zusammenarbeit mit den Diversity Officers der Geschäftsbereiche, den Führungskräften sowie den Personalbereichen umgesetzt.“

Quelle: Daimler AG, http://nachhaltigkeit.daimler.com/daimler/annual/2011/nb/German/pdf/05_DAI_NB2011_Mitarbeiter_online.pdf

Kennzahlen im Blick haben und strategische Ziele benennen. Um den Status Quo zu erfassen und sich Ziele zu setzen, ist es wichtig, die entsprechenden Kennzahlen im Blick zu haben. Dafür ist es unverzichtbar, an den richtigen Stellen die richtigen Daten zu erheben und diese Daten richtig zu deuten. Denn nur dann ist man in der Lage, die Situation korrekt zu erfassen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die auch zum eigenen Unternehmen passen. So ist es beispielsweise nicht nur entscheidend zu erfassen, wie viele Männer und Frauen einer bestimmten Organisationsebene angehören, sondern auch, wie lange ihr Weg dorthin gedauert hat, welche Stufen er umfasst hat und wie lange sie sich bereits auf dieser Ebene befinden. Viele Unternehmen richten bei der Erfassung von Kennzahlen ihren Blick vor allem auf ihre Mitbewerber und wollen sich entsprechend vergleichen und einordnen. Doch ist das nicht immer der richtige Weg, um eigene Ziele festzulegen und Strategien zu entwickeln. Oft ist der Blick nach innen, auf die eigene Organisation, entscheidender und auch zielführender. Denn wichtiger noch als der Vergleich mit anderen ist es, das eigene Unternehmen eingehend zu analysieren und kennenzulernen. Erst wenn der Ist-Zustand erfasst und der Soll-Zustand definiert ist, lassen sich Stärken und Schwachstellen aufzeigen und Fortschritte effektiv messen.

Fallbeispiele: Wie die richtigen Zahlen helfen, die richtigen Antworten zu finden

„Männer werden benachteiligt, da Führungspositionen künftig nur noch mit Frauen besetzt werden.“

Dieses subjektive Empfinden lässt sich schnell durch Zahlen widerlegen. Blickt man zum Beispiel auf die im Fokus der Öffentlichkeit stehenden DAX 30-Konzerne, so zeigt sich, dass in den Jahren 2011 und 2012 jeweils ein Viertel der neu zu besetzenden Vorstandspositionen an eine Frau gingen, 2013 jedoch lediglich elf Prozent, nämlich drei Frauen bei insgesamt 28 Neuberufungen. Das heißt,, dass immer noch 25 Männer im Jahr 2013 die Chance bekommen haben, in den Vorstand aufzusteigen. Entsprechende Zahlen lassen sich intern in jedem Unternehmen erheben.

„Männer und Frauen haben die gleichen Chancen.“

Diese Aussage erscheint auf den ersten Blick richtig, doch lohnt sich auch hier eine tiefergehende Analyse. So zeigt eine Studie*, dass Frauen und Männer innerhalb einer Untersuchungsgruppe gleichermaßen häufig (jeweils 94 Prozent) Führungsverantwortung für Projekte innehaben. Auch leiten beide Geschlechter zum ungefähr gleichen Zeitpunkt, nämlich im Durchschnitt 18 Monate nach Beendigung ihres MBA-Studiums, zum ersten Mal ein Projekt. Auf den ersten Blick scheint es hier also keine geschlechtsspezifischen Unterschiede zu geben. Doch bei tiefergehender Betrachtung lässt sich feststellen, dass Projekt nicht gleich Projekt ist und damit auch die Leitungsfunktionen nicht gleichwertig sind. Die Untersuchung hat ergeben, dass Männer größere Projekte leiten als Frauen, die gleichzeitig mit mehr Sichtbarkeit und einem höheren wirtschaftlichen Risiko einhergehen. Damit nehmen Männer häufiger als Frauen Funktionen ein, die betrieblich höchst relevant sind. Konkret bedeutet dies: Die Budgets der Projekte von Männern sind im Durchschnitt mehr als doppelt so hoch wie die von Frauen. Die Projektteams der Männer sind durchschnittlich dreimal so groß wie die der Frauen. 35 Prozent der männlichen und nur 26 Prozent der weiblichen Befragten leiten Projekte, denen Aufmerksamkeit aus der Vorstandsetage zuteilwird. 30 Prozent der Projekte von Männern gehen mit einer hohen betriebswirtschaftlichen Relevanz einher, aber nur 22 Prozent der Projekte von Frauen. Diese zeichnen sich wiederum aus durch direkte Gewinn- und Verlustverantwortung (56 Prozent Männer, 46 Prozent Frauen), direkt unterstellte Mitarbeiter (77 Prozent Männer, 70 Prozent Frauen) und eine Budgetverantwortung von über 10 Millionen Dollar (30 Prozent Männer, 22 Prozent Frauen).

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