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Beiträge
aus dem Rechtshandbuch für Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte
Rechtshandbuch für Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte
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Gesprächsmethoden/-techniken im Beratungsgespräch

Vorbemerkung:

Erfasst man „Beratung“ i.S. der integrativen Beratungslehre, der insoweit jeweils unterschiedlich im Mittelpunkt stehenden Ziele und Funktionen des Beratungsgespräches und der möglichen Beratungsebenen*, so ergibt sich schon allein hieraus, dass die nachfolgend beispielhaft aufgeführten Gesprächsmethoden/-techniken von der Gleichstellungsbeauftragten nicht immer überall und im gleichen Umfang gelegentlich in einer Beratung zur Anwendung gelangen werden, sondern sie jeweils einzelfallbezogen unter Berücksichtigung der konkreten Beratungssituation auszutarieren sind. Vermittelt beispielsweise bei einer Beratung die Beraterin „nur“ Informationen*, über die die Ratsuchende nicht selbst verfügt (beispielsweise wenn diese über die Möglichkeiten eines Mentoring informiert werden möchte), werden andere Gesprächstechniken schwerpunktmäßig im Raum stehen, als wenn die Beraterin die ihr per Gesetzesauftrag institutionell obliegenden Aufgaben im Rahmen eines Beratungsgespräches durchzusetzen hat oder wenn sie beispielsweise konkret in einer persönlichen Konfliktsituation beratend tätig wird.

Es ist also empfehlenswert, sich vor Beginn der Beratung klarzumachen, wo der zu leistende Beratungsschwerpunkt liegen wird, welche Ziele und Funktionen sich für die Gleichstellungsbeauftragte in der Beratung in Bezug auf ihre Beraterrolle selbst* stellen, um sodann vorab den Focus auf die vorrangig zu wählenden und einzusetzenden Gesprächsmethoden zu richten. Es versteht sich von selbst, dass es sich hierbei natürlich nicht um eine mechanische, starre Vorgehensweise handeln kann. Vielmehr ist die jeweilige dann tatsächlich ablaufende Beratungssituation in ihrer Dynamik letztlich ausschlaggebend dafür, welche Gesprächsmethode angewendet wird. Je besser man mögliche und einsetzbare Gesprächsmethoden und ihre unterschiedlichen Zielrichtungen und Funktionen kennt und handhaben kann, umso flexibler und schneller kann man zwischen ihnen „hin- und herspringen“ und so angepasst an die Erfordernisse der jeweiligen Beratungssituation und die angestrebten Ziele der Beratung reagieren.

Tipp:

Klären Sie möglichst vor Beginn der Beratung über das festzulegende Agendamanagement, welche Art der Beratung schwerpunktmäßig zu erbringen sein wird, um insoweit schon im Vorfeld auch die vorrangig einzusetzenden Gesprächsmethoden und -techniken für die Gesprächsführung intern festzulegen.

Beziehungsaufbau – warming up

Berücksichtigt man, dass bei allen Fragen und Problemen in dem Aufeinandertreffen von zwei oder mehreren Menschen auch immer die diesen zugehörigen jeweiligen Emotionen* das Geschehen mehr oder weniger stark, bewusst oder unbewusst mit beeinflussen, so ist es zunächst wichtig, diesen Emotionen im Beratungsgespräch – und zwar gleich zu Beginn – im Rahmen eines sog. „warming up“ Rechnung zu tragen. Diese Phase wird häufig unterschätzt, aber ihr Nichtgelingen kann Ursache dafür sein, dass das Beratungsgespräch nicht richtig „in Gang kommt“ und die Parteien dann mit einem unguten Gefühl aus der Beratung gehen, sich nicht verstanden fühlen. Ein solches „warming up“, auch als „Auftauphase“ bezeichnet, bedeutet nicht, dass jemand gleich zu Beginn der Beratung aufgefordert werden soll, all seinen Emotionen „freien Lauf zu lassen*“ – allerdings kann das im Einzelfall manchmal auch sehr förderlich sein –, aber es dient dazu, wechselseitig eine erste, sicher noch fragile, aber eben eine Beziehungsebene und erstes Vertrauen zwischen den am Beratungsgespräch Beteiligten aufzubauen. Ohne eine solche Beziehungsebene kann Beratung nicht stattfinden.

Beziehungsaufbau in der Beratung kann beispielsweise auch ganz einfach dadurch erfolgen, dass man als Beraterin gegenüber der Ratsuchenden signalisiert, dass man die Dringlichkeit und/oder Bedeutung des angekündigten Beratungsanliegens oder der gewünschten Beratungshilfe oder auch die Gefühlslage wahrgenommen hat, dass die Beraterin bereit ist, gemeinsam mit der/den Beteiligten nach Möglichkeiten der Lösung und/oder Entlastung zu suchen, dass sich die Beraterin in Kenntnis des Umfangs und der Bedeutung der aufgetretenen Probleme für die Ratsuchende einen größeren Zeitrahmen für die Beratung bereitgehalten hat usw.

Ein wichtiger Indikator für den Beziehungsaufbau ist das nonverbale Verhalten (Körpersprache, Stimmlage, Modulation, emotionale Intensität usw.) der Beteiligten. Auch hierüber kann man als Beraterin ein Einstimmen, ein „warming up“ erreichen: Auf der Beziehungsebene sind nonverbale Signale zumeist wichtiger als sprachliche Signale (85% der Wirkung einer Äußerung basiert auf nonverbalen Signalen). So signalisiert beispielsweise die ungeteilte Aufmerksamkeit der Beraterin, dass der andere ihr wichtig ist; Blickkontakt signalisiert ebenfalls Aufmerksamkeit und Interesse, die jeweilige Körperhaltung wird als ein wichtiges Indiz für Interesse, Langeweile oder Aggressivität in der Beziehung gedeutet. Wichtig für die Eingangsphase des Beratungsgespräches ist, dass die Beraterin erstmal in ersten in Kontakt mit der Ratsuchenden/den Beteiligten kommt und eine Vertrauensgrundlage für eine Beratungsbeziehung aufgebaut etabliert werden* kann.

In die Aufwärmphase der Beratung gehört auch, dass die ersten formellen Aspekte des Beratungsgespräches durch die Beraterin transparent gemacht bzw. mit den Beteiligten ausgehandelt werden: Besonders zu nennen wäre die Bestimmung des vorgesehenen Zeitrahmens und des/der inhaltlichen Schwerpunkte(s) der jeweiligen Beratung, die – soweit schon möglich – Beschreibung der Rolle und Funktion der Beraterin in dem Beratungsgespräch – bspw. kann und will man lediglich als Informationsvermittlerin beratend tätig sein, weil man die gewünschte Beratungsleistung nicht selbst erbringen kann*, oder will man als Expertin* beratend tätig werden.

Eine erste Verständigung über die Kommunikations- und Verhandlungsregeln der Beratung sollte ebenfalls in die Aufwärmphase gelegt werden. So können beispielsweise solche simplen, aber ungemein wichtigen Festlegungen erfolgen wie: Wie wollen wir miteinander umgehen, Vorrang von Ich-Botschaften gegenüber von Du-Botschaften, die Absprache, sich wechselseitig ausreden zu lassen und nicht zu unterbrechen usw. Dabei sollte die Beraterin in Rechnung stellen, dass die Vereinbarung solcher Kommunikations- und Verhandlungsregeln des Beratungsgespräches zwar laufend der Dynamik des Gespräches adäquat anzupassen sein wird, dass es aber zu Beginn der Beratung meist noch viel einfacher ist, solche Regeln zu etablieren, als zu einem späteren Zeitpunkt der Beratung, wenn sich schon die gesamte Dynamik des Beratungsgeschehens entfaltet hat.

Aktives Fragen und aktives Zuhören zur Exploration

Es bedarf keiner Erläuterung, dass die Gleichstellungsbeauftragte in der Beratung primär zuhören können muss, um ihren umfassenden und vielseitigen Beratungsaufgaben gerecht werden zu können. Aber dies gilt nicht nur für die Beraterin, sondern auch für die anderen am Beratungsprozess Beteiligten; die Beraterin hat ein solches wechselseitiges Zuhören sicherzustellen. Dieses Zuhören* ist zum einen wesentliche Voraussetzung dafür, dass die an der Beratung Beteiligten überhaupt erfahren, was für die Beteiligten wirklich relevant ist. Zum anderen ist das Zuhören Voraussetzung für das Entstehen eines Dialoges zwischen den Beteiligten. Nur wer Gelegenheit hat, seinen Standpunkt darzulegen, fühlt sich „verstanden“* und hat somit auch die Bereitschaft, dem Anderen zuzuhören, den Standpunkt des Anderen aufzunehmen (nicht identisch mit: anzunehmen). Das wiederum ist Voraussetzung, um eigene Standpunkte, Sachaussagen zu überprüfen und ggf. anzupassen, zu ändern oder auch gleichzuschalten.

Das aktive Zuhören in der Beratung sollte zudem mit einem größtmöglichen Maß an Neutralität und Wertfreiheit und zugleich auch wertschätzend gegenüber dem Erklärenden erfolgen, um sich so alle Verständniswege für die Aufnahme der Gesamtaussage offen zu halten. Ansonsten laufen die Beraterin bzw. die übrigen am Beratungsgespräch Beteiligten beim Einbringen von Beurteilungen und Wertigkeiten sehr schnell Gefahr, durch den dadurch wirkenden individuellen Filter nicht alles auf- und wahrzunehmen, was jeweils relevant für den Beteiligten ist. Dies führt häufig dazu, dass sich der/die Betreffende eben – berechtigt – nicht ausreichend „verstanden“, gehört fühlt.

Zum anderen dient nichtbeurteilendes und wertschätzendes aktives Zuhören auch letztlich dazu, dass zwischen den Beteiligten, insbesondere zwischen Beraterin und Ratsuchender/Klientin, Beziehungen entstehen, die ein gewisses Maß an Vertrauen darin beinhalten, dass man ohne „Gefährdung“ für die eigene Person sich offen äußern kann, nichts zu heiß ist, keine Dinge zurückgehalten werden müssen. In der Beratungslehre spricht man bei der Schaffung von wertschätzenden und neutralen Beratungssituationen auch oft von der Schaffung eines „sicheren Containers, sicheren Raumes“* für die Ratsuchende.

Schwierig wird das aktive Zuhören in der Beratung immer dann, wenn die am Beratungsgespräch Beteiligten – gewollt oder ungewollt – nicht in der Lage sind, von sich aus den notwendigen Explorations- und Diagnoseprozess – worum geht es eigentlich, wo will man hin – aufzunehmen. Dann bleibt der Beraterin nur, über einen aktiven Frageprozess* helfend einzugreifen. U.U. muss dieser Prozess aber auch dann eingeleitet werden, wenn die Erklärungen der Beteiligten nicht klar oder unvollständig und widersprüchlich erscheinen. Der aktive Frageprozess kann gegliedert werden in:

  • reine Sachverhaltsfragen – Ziel dieses Prozesses ist es nicht, schon strukturierend einzugreifen, sondern möglichst alles zu erfahren, was für das Verständnis der Situation bzw. des Beratungsbedarfes relevant sein könnte; hier sind also sog. offene Fragen zu bevorzugen; während zu einem späteren Zeitpunkt – zumeist dann, wenn es um die endgültige Klärung von Sachverhalten und deren letzte Berichtigungen geht – mehr auf das Stellen von sog. geschlossenen Fragen ankommt; dieser Frageprozess ist weniger narrativ und konzentriert sich i.d.R. auf den Erhalt spezifischer Informationen.

    Praktische Beispiele:Offene Fragen:
    • Beschreiben Sie einmal Ihre Situation bzw. die Lage aus Ihrer Sicht genau…;

    • Was genau ist am … vorgefallen…;

    • Erzählen Sie mir mehr dazu …;

    • Welche konkrete Hilfe/Erwartung haben Sie an mich …;

    Geschlossene Fragen:

    • Haben Sie auch an dem Gespräch teilgenommen…;

    • Wollen Sie noch Rücksprache mit X halten …;

  • explorative diagnostische Fragen – diese werden nach Emotionen, Ursachen und Beweggründen für Ereignisse und Handlungen und nach Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft unergliedert. Zu beachten ist bei dieser Art der Fragestellung, dass sie schon ein gewisses strukturierendes Element aufweist, da sie geeignet ist, den Erklärenden aus seinem eigenen Denkprozess herauszubringen und schon in gewissem Umfang in den Denkprozess der Beraterin einbinden, ein Perspektivenwechsel der Erklärungen wird so eingeleitet.

    Praktische Beispiele:
    • Wie fühlten Sie sich in dieser Situation und wie reagierten die anderen…;

    • Was meinen Sie, warum hat sich X. so verhalten…;

    • Wie reagierten Sie darauf…;

    • Was wollen Sie zukünftig erreichen …;

  • konfrontative Fragen – auch hier wieder untergliedert nach Emotionen, Ursachen und Beweggründen sowie Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Mit dieser Art der Fragestellung wird der Ratsuchende bereits auf die Ideen, Konzepte, Hypothesen, Vermutungen und Optionen der Beraterin eingestimmt und muss sich mit diesen auseinandersetzen.

    Praktische Beispiele:
    • Warum haben Sie sich so verhalten und ob nicht daran gedacht… zu tun…;

    • Meinen Sie nicht, dass Sie die Situation überbewerten…;

    • Könnten Sie nicht zukünftig zur Vermeidung der Eskalation … tun.;

  • zirkuläres Fragen – eine Form der Fragetechnik, die ursprünglich in dem familientherapeutischen Bereich des Mailänder Teams um Mara Selvini Palazzoli

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